Pharmaceuticals

Production, Distribution and Retail pharmacy - is one of the most highly competitive markets with great potential for growth. Markets are rapidly consolidating, retailers are trying all means to control the market and ensure a future sale. Companies that can afford to work:

  • with minimal inventories in storage,
  • having a better availability,
  • reacting quickly to market demand,
  • having a transparent and trouble-free system of stock control,
  • harmoniously synchronizing between departments,
  • with less cost in the fixed and variable costs
  • building long-term and loyal relationships with customers

- are long-term LEADERS market.


The results of the implementation with Symphony:

retail / online pharmacies

  • Solution implemented in Lithuania, Ukraine and Moldova in the five networks of pharmacies.
  • Reducing
  • extra money in stocks - 20%
  • Reducing losses due to lack of sales of goods by 50%;
  • Increase sales up to 50%;
  • Reduce costs at the pharmacy,
  • Best and most experienced pharmacists are exempt from routine and engage in the sale of goods;
  • Created franchize for independent pharmacies;

a distribution warehouse

  • In the CIS countries have introduced Symphony 3 distributors in Lithuania, Ukraine and Moldova;
  • Reducing extra money in inventory by 20%;
  • Increased sales due to the presence of 20%;
  • Improving turnover of 1.5 times;
  • Stabilization of cash flow;
  • Excluding sale losses associated with delay in payments;
  • A clear measurements system for all departments;
  • A system to sale franchize;

Production

Introduced in the world's largest pharmaceutical manufacturers in India and Japan:

Dr. Reddy's (India) - for the last 3 years of growth in the value of shares of $ 7 to $ 33 per share. Reduced production time and the amount of inventory in the system and simultaneously increase sales.

Omron (Japan) - Manufacturer of medical equipment

  • Production lead time reduced from 13 weeks to 1 week
  • Inventory levels reduced by 56%
  • Availability of goods improved
  • Increase productivity by 60%

Решение для пивоваренного сектора

 Могут ли наши продукты быть самыми свежими на рынке, иметь лучшие показатели KPI в индустрии и одновременно более надежное наличие на полках всего ассортимента? Теперь возможно!

 Многие пивоваренные компании конкурируют в жестких условиях, где в целом, их пиво мало чем отличается от пива конкурентов. Все это выливается в жесткую борьбу за полки, за эксклюзив, и за конечного покупателя. У разных игроков – разные преимущества, некоторые имеют более агрессивную и дисциплинированную систему продаж, некоторые имеют меньшие затраты и играют ценой, а некоторые имеют мощное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать остальным.

В 2009-м году совместно с Эли Шрагенхаймом (автором механизма управления производством S-DBR и управления запасами DBM) была разработана уникальная система управления пивным производством, дистрибуцией и розницей. Это представляет собой вытягивающую модель планирования, где производство подстраивается под реальный спрос. Этот механизм позволил:

  • Избежать постоянного расхождения между прогнозом и реальным спросом;
  • Сократить связанный рабочий капитал в 2 раза;
  • Одновременно увеличить продажи за счет лучшего наличия;
  • Иметь более эффективные KPI.

 Если пройтись по рынку, и сделать себе пометки о том, когда был произведен товар на полках – можно узнать, сколько лишних денег находится в товаре между розливом и конечным потребителем.  

 Возьмем следующий пример, какой должна быть свежесть продуктов  в следующем примере:

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Общепринято иметь на полках: от 4-6 недель, до 3-х месяцев.

Цикл розлива

Время пополнения дистрибутора

Частота поставок в магазины

Количество запасов в днях

5 дней

3 дня

3 дня

Итого свежесть в днях

5 дней

8 дней

11 дней

 Оборачиваемость рабочего капитала должна быть равна 11 дням.

 Если магазин продает слабее, и поставки в него идут реже, то свежесть может достигать 2-х недель, но не более. И наоборот ежедневно пополняющийся магазин может иметь недельную свежесть. Во всех случаях, цикл розлива на заводе в 5 дней позволяет иметь достаточный страховой запас на случай увеличения спроса. В случае, если время пополнения дистрибутора достаточно долгое, например неделя, то товар на полках будет около 3-х недельной давности.

Сокращение затрат

  • Сокращение потребности в больших складских помещениях у дистрибуторов;
  • Уменьшение затрат на бензин и количество задействованных людей на региональных складах;
  • Сокращение затрат на банковскую гарантию, в связи с сокращением запасов у дистрибуторов;
  • Меньше заемных средств, и соответственно меньше процент банкам;

И одновременно:

  • Больше продаж за счет лучшего наличия;
  • Свежее пиво более вкусное, и нравится конечным покупателям;
  • Лучший контроль полок сетевых магазинов, управление полками;
  • Лучшая эффективность производства,
  • Сокращение сверхурочных часов в производстве.

РЕШЕНИЕ

Планирование производства. Вытягивающая модель планирования разделена на 2 части, первая это планирование того что варить и когда, и вторая что разливать, и когда. Берутся в учет сезонность и реальные продажи на сегодняшний день. Управление розливом также делится на 2 категории:

  • Ходовой товар: Производство пополняет заранее установленные буфера, согласно реальному их потреблению с центрального склада, и заранее определенному циклу розлива. Например:
    • Продукт Х мы разливаем один раз в 4 дня. Производственный буфер равен максимальному количеству продаж с учетом возможной ненадежности  производства за это время пополнения.  То есть, максимум запасов это 6-7 дней.
    • Продукт Y льется раз в 2 дня. Производственный буфер равен 3-м дням запаса на центральном складе.
  • Неходовой товар: Розлив ведется сразу на большее количество бутылок, запас которого хватит на больше времени.
    • Розлив на эти позиции ведется реже, пополняется центральный склад. Далее по региональным складам товар двигается также, как и ходовой, согласно реальному потреблению с учетом минимальных партий (паллет).

Дистрибуция и управление запасами на региональных складах

Региональные склады ежедневно и в автоматическом режиме дают свои остатки на завод, откуда запасы пополняются до уровня буфера. Система позволяет учитывать и тот товар, который в дороге.

Управление розницей

В восточной Европе большинство розничных игроков имеет суммовой учет, но ежегодно процент клиентов, имеющих количественный учет растет. К примеру, в Прибалтике это уже более 90%. Количественный учет позволяет ежедневно видеть в системе проходы, остаток и продажи на каждую отдельную позицию. При подключении данных к общей системе, есть возможность в значительной степени автоматизировать процесс пополнения, и улучшить наличие.

Маркетинг и сила бренда

Свежее пиво вкуснее. Конечному покупателю легко сравнить сроки производства со сроками конкурентов. Имея значительно более свежий продукт клиенты.

В 2009-м году мы продали идею "свежего пива" в компанию EFES в Молдове. Отдел маркетинга проделал отличную работу, и в 2010 и 2011-м годах они активно использовали это, и сумели построить новое восприятие ценности в глазах конечного клиента, основанное на свежести продукта.

Примеры плакатов на рынке и видео, использованное для рекламы:

Видео

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Solutia pentru industria berii

 Могут ли наши продукты быть самыми свежими на рынке, иметь лучшие показатели KPI в индустрии и одновременно более надежное наличие на полках всего ассортимента? Теперь возможно!

 Многие пивоваренные компании конкурируют в жестких условиях, где в целом, их пиво мало чем отличается от пива конкурентов. Все это выливается в жесткую борьбу за полки, за эксклюзив, и за конечного покупателя. У разных игроков – разные преимущества, некоторые имеют более агрессивную и дисциплинированную систему продаж, некоторые имеют меньшие затраты и играют ценой, а некоторые имеют мощное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать остальным.

В 2009-м году совместно с Эли Шрагенхаймом (автором механизма управления производством S-DBR и управления запасами DBM) была разработана уникальная система управления пивным производством, дистрибуцией и розницей. Это представляет собой вытягивающую модель планирования, где производство подстраивается под реальный спрос. Этот механизм позволил:

  • Избежать постоянного расхождения между прогнозом и реальным спросом;
  • Сократить связанный рабочий капитал в 2 раза;
  • Одновременно увеличить продажи за счет лучшего наличия;
  • Иметь более эффективные KPI.

 Если пройтись по рынку, и сделать себе пометки о том, когда был произведен товар на полках – можно узнать, сколько лишних денег находится в товаре между розливом и конечным потребителем.  

 Возьмем следующий пример, какой должна быть свежесть продуктов  в следующем примере:

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Общепринято иметь на полках: от 4-6 недель, до 3-х месяцев.

Цикл розлива

Время пополнения дистрибутора

Частота поставок в магазины

Количество запасов в днях

5 дней

3 дня

3 дня

Итого свежесть в днях

5 дней

8 дней

11 дней

 Оборачиваемость рабочего капитала должна быть равна 11 дням.

 Если магазин продает слабее, и поставки в него идут реже, то свежесть может достигать 2-х недель, но не более. И наоборот ежедневно пополняющийся магазин может иметь недельную свежесть. Во всех случаях, цикл розлива на заводе в 5 дней позволяет иметь достаточный страховой запас на случай увеличения спроса. В случае, если время пополнения дистрибутора достаточно долгое, например неделя, то товар на полках будет около 3-х недельной давности.

Сокращение затрат

  • Сокращение потребности в больших складских помещениях у дистрибуторов;
  • Уменьшение затрат на бензин и количество задействованных людей на региональных складах;
  • Сокращение затрат на банковскую гарантию, в связи с сокращением запасов у дистрибуторов;
  • Меньше заемных средств, и соответственно меньше процент банкам;

И одновременно:

  • Больше продаж за счет лучшего наличия;
  • Свежее пиво более вкусное, и нравится конечным покупателям;
  • Лучший контроль полок сетевых магазинов, управление полками;
  • Лучшая эффективность производства,
  • Сокращение сверхурочных часов в производстве.

РЕШЕНИЕ

Планирование производства. Вытягивающая модель планирования разделена на 2 части, первая это планирование того что варить и когда, и вторая что разливать, и когда. Берутся в учет сезонность и реальные продажи на сегодняшний день. Управление розливом также делится на 2 категории:

  • Ходовой товар: Производство пополняет заранее установленные буфера, согласно реальному их потреблению с центрального склада, и заранее определенному циклу розлива. Например:
    • Продукт Х мы разливаем один раз в 4 дня. Производственный буфер равен максимальному количеству продаж с учетом возможной ненадежности  производства за это время пополнения.  То есть, максимум запасов это 6-7 дней.
    • Продукт Y льется раз в 2 дня. Производственный буфер равен 3-м дням запаса на центральном складе.
  • Неходовой товар: Розлив ведется сразу на большее количество бутылок, запас которого хватит на больше времени.
    • Розлив на эти позиции ведется реже, пополняется центральный склад. Далее по региональным складам товар двигается также, как и ходовой, согласно реальному потреблению с учетом минимальных партий (паллет).

Дистрибуция и управление запасами на региональных складах

Региональные склады ежедневно и в автоматическом режиме дают свои остатки на завод, откуда запасы пополняются до уровня буфера. Система позволяет учитывать и тот товар, который в дороге.

Управление розницей

В восточной Европе большинство розничных игроков имеет суммовой учет, но ежегодно процент клиентов, имеющих количественный учет растет. К примеру, в Прибалтике это уже более 90%. Количественный учет позволяет ежедневно видеть в системе проходы, остаток и продажи на каждую отдельную позицию. При подключении данных к общей системе, есть возможность в значительной степени автоматизировать процесс пополнения, и улучшить наличие.

Маркетинг и сила бренда

Свежее пиво вкуснее. Конечному покупателю легко сравнить сроки производства со сроками конкурентов. Имея значительно более свежий продукт клиенты.

В 2009-м году мы продали идею "свежего пива" в компанию EFES в Молдове. Отдел маркетинга проделал отличную работу, и в 2010 и 2011-м годах они активно использовали это, и сумели построить новое восприятие ценности в глазах конечного клиента, основанное на свежести продукта.

Примеры плакатов на рынке и видео, использованное для рекламы:

Видео

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Subcategories