Фармацевтика

Производство, Дистрибуция и Розница фармацевтики – один из наиболее высоко конкурентных рынков с большим потенциалом для роста. Рынки быстро консолидируются, дистрибьюторы всеми способами пытаются контролировать рынок и гарантировать себе будущие продажи. Компании, которые могут себе позволить работать:

  • с минимальными остатками на складах,
  • имея лучшее наличие,
  • быстро реагируя на рыночный спрос,
  • имея прозрачную и безотказную систему контроля запасов,
  • гармонично синхронизируясь между отделами,
  • имея меньше затрат в постоянных и переменных затратах
  • строя долгосрочные и лояльные отношения с клиентами

– становятся долгосрочными ЛИДЕРАМИ рынка.


Результаты внедрения Symphony:

Розница/ сети аптек

  •  Решение внедрено в Литве, Украине и Молдавии в 5 сетях аптек.
  •  Сокращение лишних денег в запасах - 20%
  •  Сокращение потерь продаж из-за нехватки товара на 50%;
  •  Увеличение продаж до 50%;
  •  Сокращение затрат в аптеке,
  •  Лучшие и опытнейшие фармацевты освобождены от рутины и заниматься продажей товаров;
  •  Создана франшиза для аптек;

Дистрибуторские склады

  • На территории СНГ Symphony внедрено у 3-х дистрибуторов в Литве, Украине и Молдове;
  • Сокращение лишних денег в запасах на 20%;
  •  Увеличение продаж за счет наличия на 20%;
  •  Улучшение оборачиваемости в 1.5 раза;
  •  Стабилизация денежного потока;
  •  Исключение потерь продаж связанных с долгой оплатой;
  •  Ясная система мотивации всех звеньев и департаментов;
  •  Система продаж франшизы;

Производство

Внедрено в крупнейших мировых фарма-производителей в Индии и Японии:

Dr. Reddy's (Индия) -  за последних 3 года рост стоимости акций с 7$ до 33$ за акцию за 4 года. Сокращены сроки производства и количество запасов в системе и одновременно увеличены продажи.

 Омрон (Япония) - Производитель медицинского оборудования

  • Время пополнения сократили с 13 недель до 1 недели
  • Уровень запасов сократили на 56%
  • Наличие товара улучшилось
  • Увеличение производительности на 60%

Решение для пивоваренного сектора

 Могут ли наши продукты быть самыми свежими на рынке, иметь лучшие показатели KPI в индустрии и одновременно более надежное наличие на полках всего ассортимента? Теперь возможно!

 Многие пивоваренные компании конкурируют в жестких условиях, где в целом, их пиво мало чем отличается от пива конкурентов. Все это выливается в жесткую борьбу за полки, за эксклюзив, и за конечного покупателя. У разных игроков – разные преимущества, некоторые имеют более агрессивную и дисциплинированную систему продаж, некоторые имеют меньшие затраты и играют ценой, а некоторые имеют мощное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать остальным.

В 2009-м году совместно с Эли Шрагенхаймом (автором механизма управления производством S-DBR и управления запасами DBM) была разработана уникальная система управления пивным производством, дистрибуцией и розницей. Это представляет собой вытягивающую модель планирования, где производство подстраивается под реальный спрос. Этот механизм позволил:

  • Избежать постоянного расхождения между прогнозом и реальным спросом;
  • Сократить связанный рабочий капитал в 2 раза;
  • Одновременно увеличить продажи за счет лучшего наличия;
  • Иметь более эффективные KPI.

 Если пройтись по рынку, и сделать себе пометки о том, когда был произведен товар на полках – можно узнать, сколько лишних денег находится в товаре между розливом и конечным потребителем.  

 Возьмем следующий пример, какой должна быть свежесть продуктов  в следующем примере:

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Общепринято иметь на полках: от 4-6 недель, до 3-х месяцев.

Цикл розлива

Время пополнения дистрибутора

Частота поставок в магазины

Количество запасов в днях

5 дней

3 дня

3 дня

Итого свежесть в днях

5 дней

8 дней

11 дней

 Оборачиваемость рабочего капитала должна быть равна 11 дням.

 Если магазин продает слабее, и поставки в него идут реже, то свежесть может достигать 2-х недель, но не более. И наоборот ежедневно пополняющийся магазин может иметь недельную свежесть. Во всех случаях, цикл розлива на заводе в 5 дней позволяет иметь достаточный страховой запас на случай увеличения спроса. В случае, если время пополнения дистрибутора достаточно долгое, например неделя, то товар на полках будет около 3-х недельной давности.

Сокращение затрат

  • Сокращение потребности в больших складских помещениях у дистрибуторов;
  • Уменьшение затрат на бензин и количество задействованных людей на региональных складах;
  • Сокращение затрат на банковскую гарантию, в связи с сокращением запасов у дистрибуторов;
  • Меньше заемных средств, и соответственно меньше процент банкам;

И одновременно:

  • Больше продаж за счет лучшего наличия;
  • Свежее пиво более вкусное, и нравится конечным покупателям;
  • Лучший контроль полок сетевых магазинов, управление полками;
  • Лучшая эффективность производства,
  • Сокращение сверхурочных часов в производстве.

РЕШЕНИЕ

Планирование производства. Вытягивающая модель планирования разделена на 2 части, первая это планирование того что варить и когда, и вторая что разливать, и когда. Берутся в учет сезонность и реальные продажи на сегодняшний день. Управление розливом также делится на 2 категории:

  • Ходовой товар: Производство пополняет заранее установленные буфера, согласно реальному их потреблению с центрального склада, и заранее определенному циклу розлива. Например:
    • Продукт Х мы разливаем один раз в 4 дня. Производственный буфер равен максимальному количеству продаж с учетом возможной ненадежности  производства за это время пополнения.  То есть, максимум запасов это 6-7 дней.
    • Продукт Y льется раз в 2 дня. Производственный буфер равен 3-м дням запаса на центральном складе.
  • Неходовой товар: Розлив ведется сразу на большее количество бутылок, запас которого хватит на больше времени.
    • Розлив на эти позиции ведется реже, пополняется центральный склад. Далее по региональным складам товар двигается также, как и ходовой, согласно реальному потреблению с учетом минимальных партий (паллет).

Дистрибуция и управление запасами на региональных складах

Региональные склады ежедневно и в автоматическом режиме дают свои остатки на завод, откуда запасы пополняются до уровня буфера. Система позволяет учитывать и тот товар, который в дороге.

Управление розницей

В восточной Европе большинство розничных игроков имеет суммовой учет, но ежегодно процент клиентов, имеющих количественный учет растет. К примеру, в Прибалтике это уже более 90%. Количественный учет позволяет ежедневно видеть в системе проходы, остаток и продажи на каждую отдельную позицию. При подключении данных к общей системе, есть возможность в значительной степени автоматизировать процесс пополнения, и улучшить наличие.

Маркетинг и сила бренда

Свежее пиво вкуснее. Конечному покупателю легко сравнить сроки производства со сроками конкурентов. Имея значительно более свежий продукт клиенты.

В 2009-м году мы продали идею "свежего пива" в компанию EFES в Молдове. Отдел маркетинга проделал отличную работу, и в 2010 и 2011-м годах они активно использовали это, и сумели построить новое восприятие ценности в глазах конечного клиента, основанное на свежести продукта.

Примеры плакатов на рынке и видео, использованное для рекламы:

Видео

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Solutia pentru industria berii

 Могут ли наши продукты быть самыми свежими на рынке, иметь лучшие показатели KPI в индустрии и одновременно более надежное наличие на полках всего ассортимента? Теперь возможно!

 Многие пивоваренные компании конкурируют в жестких условиях, где в целом, их пиво мало чем отличается от пива конкурентов. Все это выливается в жесткую борьбу за полки, за эксклюзив, и за конечного покупателя. У разных игроков – разные преимущества, некоторые имеют более агрессивную и дисциплинированную систему продаж, некоторые имеют меньшие затраты и играют ценой, а некоторые имеют мощное конкурентное преимущество, которое сложно скопировать остальным.

В 2009-м году совместно с Эли Шрагенхаймом (автором механизма управления производством S-DBR и управления запасами DBM) была разработана уникальная система управления пивным производством, дистрибуцией и розницей. Это представляет собой вытягивающую модель планирования, где производство подстраивается под реальный спрос. Этот механизм позволил:

  • Избежать постоянного расхождения между прогнозом и реальным спросом;
  • Сократить связанный рабочий капитал в 2 раза;
  • Одновременно увеличить продажи за счет лучшего наличия;
  • Иметь более эффективные KPI.

 Если пройтись по рынку, и сделать себе пометки о том, когда был произведен товар на полках – можно узнать, сколько лишних денег находится в товаре между розливом и конечным потребителем.  

 Возьмем следующий пример, какой должна быть свежесть продуктов  в следующем примере:

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Общепринято иметь на полках: от 4-6 недель, до 3-х месяцев.

Цикл розлива

Время пополнения дистрибутора

Частота поставок в магазины

Количество запасов в днях

5 дней

3 дня

3 дня

Итого свежесть в днях

5 дней

8 дней

11 дней

 Оборачиваемость рабочего капитала должна быть равна 11 дням.

 Если магазин продает слабее, и поставки в него идут реже, то свежесть может достигать 2-х недель, но не более. И наоборот ежедневно пополняющийся магазин может иметь недельную свежесть. Во всех случаях, цикл розлива на заводе в 5 дней позволяет иметь достаточный страховой запас на случай увеличения спроса. В случае, если время пополнения дистрибутора достаточно долгое, например неделя, то товар на полках будет около 3-х недельной давности.

Сокращение затрат

  • Сокращение потребности в больших складских помещениях у дистрибуторов;
  • Уменьшение затрат на бензин и количество задействованных людей на региональных складах;
  • Сокращение затрат на банковскую гарантию, в связи с сокращением запасов у дистрибуторов;
  • Меньше заемных средств, и соответственно меньше процент банкам;

И одновременно:

  • Больше продаж за счет лучшего наличия;
  • Свежее пиво более вкусное, и нравится конечным покупателям;
  • Лучший контроль полок сетевых магазинов, управление полками;
  • Лучшая эффективность производства,
  • Сокращение сверхурочных часов в производстве.

РЕШЕНИЕ

Планирование производства. Вытягивающая модель планирования разделена на 2 части, первая это планирование того что варить и когда, и вторая что разливать, и когда. Берутся в учет сезонность и реальные продажи на сегодняшний день. Управление розливом также делится на 2 категории:

  • Ходовой товар: Производство пополняет заранее установленные буфера, согласно реальному их потреблению с центрального склада, и заранее определенному циклу розлива. Например:
    • Продукт Х мы разливаем один раз в 4 дня. Производственный буфер равен максимальному количеству продаж с учетом возможной ненадежности  производства за это время пополнения.  То есть, максимум запасов это 6-7 дней.
    • Продукт Y льется раз в 2 дня. Производственный буфер равен 3-м дням запаса на центральном складе.
  • Неходовой товар: Розлив ведется сразу на большее количество бутылок, запас которого хватит на больше времени.
    • Розлив на эти позиции ведется реже, пополняется центральный склад. Далее по региональным складам товар двигается также, как и ходовой, согласно реальному потреблению с учетом минимальных партий (паллет).

Дистрибуция и управление запасами на региональных складах

Региональные склады ежедневно и в автоматическом режиме дают свои остатки на завод, откуда запасы пополняются до уровня буфера. Система позволяет учитывать и тот товар, который в дороге.

Управление розницей

В восточной Европе большинство розничных игроков имеет суммовой учет, но ежегодно процент клиентов, имеющих количественный учет растет. К примеру, в Прибалтике это уже более 90%. Количественный учет позволяет ежедневно видеть в системе проходы, остаток и продажи на каждую отдельную позицию. При подключении данных к общей системе, есть возможность в значительной степени автоматизировать процесс пополнения, и улучшить наличие.

Маркетинг и сила бренда

Свежее пиво вкуснее. Конечному покупателю легко сравнить сроки производства со сроками конкурентов. Имея значительно более свежий продукт клиенты.

В 2009-м году мы продали идею "свежего пива" в компанию EFES в Молдове. Отдел маркетинга проделал отличную работу, и в 2010 и 2011-м годах они активно использовали это, и сумели построить новое восприятие ценности в глазах конечного клиента, основанное на свежести продукта.

Примеры плакатов на рынке и видео, использованное для рекламы:

Видео

Цикл производства, от варки до розлива.

Цикл розлива

Частота поставок дистрибутору

Частота поставок в магазины

15 дней

5 дней

6 раз в неделю

2-3 раза в неделю

Подкатегории